达成管理目标实际上只有两个必要条件，一是计划要有可执行性，二是计划得到真正的执行：

• 所谓计划要有可执行性，是计划一定要与能力匹配（如产能），而能力是波动的，故计划必须要严格按照能力的波动而波动，老高开发出的这套能随能力波动而波动的计划办法就是DBR。
• 所谓真正的执行，不过是当计划面对变化（或曰墨菲）出现时，变化能得到及时处理。故计划时必须保留一定的能力作为缓冲，来应对变化；同时监控墨菲袭击对计划造成的影响，及时进行预警，并一旦出现紧急状况（缓冲进入红区），即充分授权一线现场干部员工直接采取应急措施（如赶工）处理墨菲，确保问题还没有变成灾难之前得到妥善处理。这一套执行的方法叫BM。而且对执行的结果进行统计，为局部改善做指引。

Rico 在日报中说，听完我讲完三观后，认为还需要加多一观：“运动观”。读之大以为然，觉得除措辞若有缺陷外（我认为动态调整观更佳），实在是一语中的。觉得TOC与其他管理理论以及实际实践中的经验相比，确实还有这么一个巨大的差异，那就是TOC始终是动态调整的，是在发展中解决问题，而其他理论及实践则常常用静态的眼光、用绝对的标准来看待问题，导致问题不能解决。

以下试图将TOC中较能体现动态观的做法一一列举，试图做个梳理。

1. 持续改善的动态改善过程。TOC没有指望一次就100％地做到完美，而是不断地改进。这是第一个动态的做法。而现实中，我们常常听到为求完美，不出问题，会议开到天亮，也没有任何决策出来。还是韩老师英明，提出对工作的要求是：“低标准，严要求；速度第一，完美第二。”
2. 工单的颜色会变，动态的；缓冲状态会变，动态的。
3. TOC的计划也是动态的，先只是排出一个可靠交期的预计划供回复交期及备料，备好料的叫正式计划，但一定要到投料正式计划才生效。即便计划生效了，也没有指望计划得到不折不扣地顺利执行，而是认为计划的背后是变化，墨菲一定存在，墨菲一定袭击，当墨菲袭击时，生产现场一定要有预警机制，让问题还没有变成灾难之前，授权现场的干部员工自动自发地采取行动将问题消灭掉。
4. 缓冲的大小也是动态的，可以调整，随着墨菲的大小而变大变小。
5. 库存水位多少合适，动态调整。
6. 每个TASK用多少时间？不一定，看墨菲有无出现，及墨菲的大小，所以人们用的时间都是预估时间，所以还是用缓冲管理来进行动态调整。非常挑战而火爆的观点，确保每个TASK准时完工，不是项目管理的目标，而确保整个项目准时完工，才是项目管理的目标。
7. 每个月的任务目标可靠吗？一定不可靠，因为是预估的，所以也要采用缓冲管理来进行动态调整。从项目管理推断，每个月的任务完不完成不是年度管理的目标，年度管理的目标应该是确保年度任务全额完成。
8. 各部门一定要把OE控制在预算中，才能将OE控制住吗？一定不是，各部门OE不超过不是预算管理的目标，预算管理的目标应该是全公司的OE不超过预算。
9. 采购部门控制住VC，必须要将每一种物料的VC都降吗？当然还是不一定，每一种物料的VC都要降下来不是VC控制管理的目标，而总的VC控制住才是VC管理的目标。VC仅与价格相关吗？显然不是，关键因素还有数量，怎样减少来料的品质，也应该是VC管理的一个内容。减少现场物料的报废呢？当然还是要控制VC的内容。
10. SB模型是动态的，随着改善的深入，SB模型会缩短。

…….你发现，只要是预估的，只要是面对未来的，TOC就一定是采用动态调整的办法来应对，而不是绝对的、静态的，更不追求所谓的精确。

这种面对未来的不确定性而及时动态调整的基本观点，我谓之为TOC的动态调整观。动态调整观是用来纠正在以往的管理中常常容易发生的静态、绝对、精确等错误观念。

你是否见过质量100％合格的想法？你是否听说过月度指标必须完成？你是否认为库存水准一定要达成多少？你有无碰到绝对不许超过什么标准的规定？这些都是非TOC管理中静态、绝对、精确导致的管理陷井。

如同TOC其他三观老高均开发出相应的工具一样，对动态调整观，老高也同样开发出TOC应用工具，DBR＋BM。

老高绝顶聪明地发现，达成管理目标实际上只有两个必要条件，一是计划要有可执行性，二是计划得到真正的执行。而所谓真正的执行，不过是当计划面对变化（或曰墨菲）出现时，变化能得到及时处理。而计划要有可执行性，不过是一定要与能力匹配（如产能），而能力是波动的，故计划必须要严格按照能力的波动而波动，老高开发出的这套能随能力波动而波动的计划办法就是DBR。而所谓的执行则是变化得到及时处理，故计划时必须保留一定的能力作为缓冲，来应对变化；同时监控墨菲袭击对计划造成的影响，及时进行预警，并一旦出现紧急状况（缓冲进入红区），即充分授权一线现场干部员工直接采取应急措施（如赶工）处理墨菲，确保问题还没有变成灾难之前得到妥善处理。这一套执行的方法叫BM。而且对执行的结果进行统计，为局部改善做指引。

故，TOC的第四个基础工具应为DBR+BM，应与F5、TA、TP并列。

F5：聚焦五步骤法
TA：Throughput Accounting 产出会计
TP：THINK PROCESS 思维流程
DBR：鼓、缓冲、绳子
BM：缓冲管理

以前以为DBR+BM是F5的一种具体应用形式，现在看来是对DBR＋BM的藐视，难怪将所有TOC的8套解决方案全部进行解析后，本质都是DBR＋BM。

终于可以将TOC的基础工具及知识框架做个系统的梳理了，F5指引我们哪里是系统的限制，并于原则上告诉我们应该怎么办；TA确保我们所有的决策均为双赢解（T的增长大于OE的增长，否则不做）；TP确保我们的行动措施是充分条件的，管理目标必然达成；DBR+BM确保我们的计划具有极大的可执行性，并得到真正执行，管理目标一定达成。

从这个逻辑上说，实际上，TOC面对所有问题的解决方案的表现形式均为DBR+BM。我们完全可以直接运用这一工具来创造面对各种管理问题的解决方案。

如韩老师就利用DBR+BM设计出了OE预算解决方案，可以消减OE25％以上。

我也试着应用DBR+BM设计了品质解决方案，原则上也可以快速消除至少25％以上的品质问题。 

源文档 http://www.amteam.org/k/TOC/2009-1/615400.html